选人难，选关键岗位的管理人员更难。企业不是苦于招募不到合适的备选人，就是苦于在一大堆的应聘者中挑花了眼。常常是面试进行了好几轮，笔试题、测评题做了一大堆，但那位看似八面威风、手握“生杀大权”的面试考官，还是举棋难定。

　　简言之，选聘成功的标准就是人员到岗后，能够很快地融入组织与团队，很快适应工作，很快创造出所在岗位理应做出的价值，并且有发展潜质，稳定性高。能够胜任工作，说明人岗匹配度高;能够融入组织与团队，说明认同企业文化，认同组织特色，与组织的匹配度高。

　　这两点，正是保证人才选聘成功的两条重要标准。企业在选人时，必须两条甄选标准并重，才能选出真正“适合”的人才。

　　企业在招聘时，最关注的首先是人才所具备的知识结构、技能特点、实践经验，以此来判断与岗位职责要求的匹配性;岗位适应性高的人才到岗后上手快，培养周期短，培训成本低，可以很快渡过适应期，很快做出业绩企业创造本岗位所应做出的价值。这对任职者本人也是一种鼓励。

　　首先，要建立完善的招聘体系，确保甄选出适合岗位要求的任职者，企业就要根据所处的行业类型、特定的发展时期、业务重点、经营战略等自身特点建立起人才素质能力模型。通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供较为客观的标准。

　　其次，角色定位与自我认知、价值观、性格、动机是潜在的素质，很难进行判断和识别;但正是这些潜在的素质，决定了一个人与企业文化的融合程度，决定了他与团队的磨合速度。如果没有正确的求职动机、价值观等相关素质的支撑，那么能力越强、知识越全面，这个人将来对企业的负面影响就会越大。所以选聘一定要将应聘者的外在素质与潜在素质一起进行综合考虑。

　　第三，通常来讲，对于管理者应具备的素质，如角色定位、自我认知、价值观、动机及性格特质这一类处于最内层的核心特质因素——素质中的潜能部分，书面测评是很难得出有效结果的，主要还得依赖于其他的测试手段。对复杂的职业而言，潜能部分所反映出的胜任特征，在测评优秀绩效方面要比与任务相关的知识、技能的分数更重要。

　　第四，通过面试提问和判断要点的设计，可将原来发散式、随机式的提问向逻辑化、规范化转变，大大提高面试的效率和质量。通过精心准备的面试提纲，既可以对应聘者的知识、经验情况有一个大致的了解，更可以通过巧妙的问题，来了解应聘者潜在的素质能力特征。如提问：“在成年以后，哪些成就能给你带来最大程度的满足?”评价要点：1、了解应聘者的价值观和道德标准;2、了解应聘者的职业抱负。

　　通过笔试、面试、情景模拟、心理测评等手段对应聘者进行测试以后，要针对评估要素分别计算分数。根据不同岗位职责对素质能力要求的方向、程度的不同，分别将评估要素设计不同的权重，最后将各项评估要素的测试结果累积相加，就得出应聘者的综合素质得分。通过对专项素质的分析及对综合素质成绩的比较，运用混合淘汰法，选择出最合适的任职者。